程原：为何跨国企业里中国籍高管仍不多见？

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全球顶级猎头之一——罗盛咨询的程原认为，中国高管仍普遍缺乏担任国际职位的意愿，与此同时，在华外企出现“老外”高管重新增多的趋势。
2018年2月5日 07:22 英国《金融时报》中文网编辑 王昉


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近日一部职场剧《猎场》的热播，让高端猎头行业备受关注。穿梭在人才金字塔顶部的高端猎头们，真实的工作和生活状态是怎样的？他们是怎样“捕获”优秀人才，并把他们输送给最合适的工作岗位的？

带着这些问题，我们采访了全球五大顶级猎头之一——罗盛咨询(Russell Reynold)大中华区董事总经理程原。有着牛津大学社会学博士学历的程原，浸淫高端猎头业近20年，曾为众多跨国企业，包括一些全球总部位于中国内地和香港的国际性公司做首席执行官聘任、董事搜寻、和高管评估等工作。

在采访中，程原回顾了中国改革开放四十年来，企业“人才观”的不断变化，分析了为何近期在华外企中，“老外”高管们又重新增多，以及为何在大型跨国企业中，中国籍高管仍然不多见的原因。此外，她还谈及中国家族企业在从外部引进经理人时容易出现的误区，以及互联网企业管理层年轻化带来的利弊。以下是编辑后的访谈实录。

程原：中国高管普遍缺乏担任国际职位的意愿

FT中文网：听说您也看了《猎场》这部关于猎头业的职场剧。它多大程度反映了真实的猎头行业？

程原：我觉得这部戏的用意和意图挺好的，把比较神秘的猎头职业给大家展现出来，也描绘了很多细节，比如说如何去找候选人，如何给候选人做背景调查等等。但有些细节我实在没办法苟同，过于戏剧化过于浪漫了。比如说主人公为了做一个背景调查，跑到香港去采访一位女士，然后讲了那么动人的爱情故事。其实我们在平常工作中很忙，哪有这样的时间。

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此外还有不太符合实情的一点是，剧里的几个猎头顾问好像什么行业都做，但其实高端猎头公司当中是分很多行业的，比如金融业、能源业等。我们的顾问都特别了解行业，能够跟这个行业的董事长CEO们在一个层面上对话。我们70%到80%的顾问都来自于那个行业，原来都是那个行业里做市场销售或者做战略的，或者本身就曾是某个公司的CEO。剩下的20%到30%来自我们自己这个猎头行业。

FT中文网：很多观众对高端猎头的收费标准感兴趣。能透露一下吗？

程原：全球前几大猎头公司，一般行规是收取候选人年薪的三分之一。层次低一些的猎头收费也低一些。猎头收费方式有两种，一种是交易式的，就像《猎场》里那种，找到人付款，找不到可以一分钱不付。另一种是预付费式的。大猎头公司一般都要先收取一部分预付费，还有一部分是成功之后收取。

FT中文网：有一段被很多人点赞的《猎场》剧评说，中低端猎头是“帮人找工作”，而高端猎头是“帮工作找人”。这句话怎么理解？

程原：人才是一个金字塔，在塔的底端，是人在寻找工作，而我们服务的高端候选人，其实个个都不需要找工作。一方面，他们工作特忙没时间，第二，他们都已经是成功人士。但正因为这样，他们也经常看不到更好的机会存在，就是所谓“低头拉车不抬头看路”。我们的工作就是把更好的机会放到他眼前，帮他一起分析，为什么这个机会适合他，能让他的职业上一个新的台阶。

FT中文网：过去二三十年间，猎头业伴随着中国经济一同成长。能否与我们回顾一下，在中国经济发展的不同阶段中，你们的客户企业对人才的需求和偏好有什么不同？

程原：90年代中期跨国公司刚进入中国的时候，中国根本没有经理人。跨国公司首先把中国作为自己的销售市场，所以那时销售啊、市场啊、业务发展啊这样的人才需求比较大，我们为他们找的都是有魄力的，打破常规做新事情的，就是最早打破铁饭碗“下海”的那一拨。随后跨国公司在中国进入高速发展，出现了高层本地化的趋势。我们就开始为它们寻找合资公司总经理，或是中国地区总经理，用中国本地的人才，包括海归，来替代外方派遣人才。

2010年以后，外企在中国进入了一种综合性发展，同时中国市场已经变得很大很复杂，不仅有销售，有制造，有供应链，还有研发，所以中国甚至亚太区的一个需求，就是要在总部那边争取很多资源。这时我们发现了一种中国或亚太区领导层的回潮，就是老外的人数又开始增加了，因为他们和总部的交流可能更顺畅一些，知道自己在说什么。

FT中文网：您说的这个老外回流的趋势，我们在采访中也感受到了。最近几年大量中国企业到海外投资，伴随它们走出去的，是一些中国的经理人。有一种说法是，当年“海归”当中最优秀的一群人又开始出海“西游”，要么是从一家跨国公司的中国分公司去到总部，要么是由中国企业在海外收购之后外派到当地做管理者。作为中国第一代国际化的经理人，他们的局限在哪里？

程原：一个高管在中国地区做CEO时，面对的还是一个比较小的市场，是全球链条当中的一部分。当他变成亚太区的总裁，甚至全球某项业务的CEO，直接向全球CEO汇报时，他既不是第一大，也不是某一个地区性的封疆大臣式的人物，他是中间层，要起到一个承上启下的作用。所以他需要的，更多是沟通能力，也就是软实力。我们目前还没有看到一批在国际上游刃有余的中国籍高管，在领导着国际化的中国公司或者是西方跨国公司的国际运作，在这个层面上我们看见的印度人要比中国人多。很多人觉得这是因为中国人语言不行，我不认同。我觉得更大的原因在于沟通方式，以及沟通意愿。我的观察是，很多的中国高级职业经理人，不一定有在西方跨国公司中追求更高职位的意愿。是举家搬迁到一个西方国家，还是考虑进入一个正在国际化的中国民营企业，很多的高管更愿意选择后者，在那里他们获得的话语权更大。

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FT中文网：在人工智能时代，大数据已经可以给人做360度的精准画像。您担不担心有一天猎头这个职位会被机器取代？

程原：我觉得很大一部分是可以被机器代替的，所以我当然也担心了。比如我们内部有个人才数据库，我们把要求输进去，它就可以帮很大的忙筛选。随着机器深度学习，它肯定能做更多。但是机器要代替人与人的面对面沟通，我觉得还需要一定时间。猎头在找人的过程中，还是会有一些艺术的东西。比如，有的CEO喜欢同样学历的，或者校友，有的会喜欢老乡，还有的可能会比较喜欢政治上比较红一点的候选人，比如革命后代，就是所谓过得硬的吧。

在您过往的案例中，有没有出现过候选人因为一些行为细节或性格特征，到最后一刻被否决的情况？

程原：我曾经有过这样一个候选人，当时应聘一个中国区CEO职位。开始一切都很顺利，就是在谈判薪酬的时候出了一个差错。当时客户要求他把以往的合同拿过来，想看看他以前的工资福利。但他拿来的合同被我们发现了问题：第一页显示的是他上一份工作的工资，第二页上的福利却来自另外一份合同。他可能是把不同时期的最好的福利和最好的基本工资放到了一起，可能还是一时的软弱。后来这个事情就没成。

FT中文网：这好像呼应了《猎场》这部电视剧的一个主题。很多人说喜欢这部剧，是因为它传递出一种信念：不论时代怎么变，在职场中道德操守是第一位的。

程原：这个说得非常好。说句实话，我们这些高端猎头，做的全都是领导人的工作。什么是领导人？你一个人在前面走，后面有很多人跟随你，你才是领导。没有人跟随，那叫散步。那么为什么人们会跟随你？最重要的还是你的道德品质。

FT中文网：好，现在我们进入今天的这个Long or Short（“看多”或“看空”）环节。

程原：好的。

FT中文网：2018年的中国经济？

程原：看好。

FT中文网：特郎普连任？

程原：绝对看空。

FT中文网：比特币？

程原：看空。

FT中文网：外国人进入到越来越多的中国公司的中高层来工作？

程原：看多。

FT中文网：最后一个问题，年轻的海归在回到中国之后的身价？

程原：我真不愿意这么说，但是看空。

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FT中文网：在您的观察中，中国顶尖人才对职业、生活的期待，二十年前和现在相比有些什么变化？

程原：二十年前很简单，多给两千块钱，有个好老板，有培训的机会，或者说到国外培训的机会就可以了，非常简单和初级。今天的经理人对物质的追求还存在，但他们更看财富增长的机会，比如公司会不会IPO。另外人们会有一些其他的追求，比如说在国际上的发展机会，或者是家庭。比如有人要求去美国工作，是因为小孩要到国外上学。我觉得这是一种真正的自信。从前更多是别人想要什么，我就按照那个方向走，今天大家更关心的是，我需要什么。

FT中文网：最近的一个调查显示，中国大陆的猎头顾问平均年龄不到35岁，而美国前五名猎头公司的顾问平均年龄是55岁，其中很多人是退休的资深政客、企业领袖或高级研究人员。这说明中国的猎头行业还非常年轻？

程原：中国的企业领导人跟世界成熟市场相比，年纪都比较偏轻，中国的猎头业也是偏年轻的。现在中国的猎头业有一种趋势，交易性比较强，结果导向，追求把单子做下来，把人找到。但更重要的，其实是这个人能不能真正为客户企业带来变化或发展，这才是我们这个行业的最大价值所在。要想做到这一点，而且每次都做到这一点，就在于质量把控，包括评估人才的方法是否到家。

FT中文网：像罗盛咨询这样的专业猎头都有一套科学的人才评估方法吗？

程原：对，最重要的就是评估人才的方法论。二十多年前我加入这个行业，从第一天培训就知道：猎头要通过考察一个候选人以往成功时期表现出的领导素质和领导行为，去预测在未来相同情况出现时，他会不会做同样的事情。这套方法论也是与时俱进的。比如罗盛咨询最近跟霍根(Hogan)合作，基于500万高管人才的数据研发了一套新的“领导力跨度”模型。我们发现很多高管存在一种正向和反向的个人魅力组合。比方说，正向地看，一个人很有魅力，很大胆敢于冒险，可以很幽默地和人打成一片。但阴暗面是什么？他比较自大傲慢，愿意去操纵别人。如果让他发挥优势，他可以做很多开创性的事情，但如果控制不好，他就会走向反面。我们就研究了如何能让他们提升自我控制的能力，把优势发挥到一个合适的度。

FT中文网：为外资企业做猎头，和为民营企业做猎头，在感受上和做法上有什么不同吗？

程原：做法不太一样。外企程序上好像比较复杂，但其实它们讲规则。而且西方跨国公司在海外布局已经不是第一次了，有一整套做法，非常了解自己。到了民营企业，程序上很简单，但比较难的就是，客户有时候也不太知道自己在做什么。举个例子，一个中国民营地产公司的CEO新创了一个金融板块，需要一个懂金融的人进来。他和一个候选人谈了三个月，双方都觉得有了充分了解，薪酬也定了下来，终于大家握手，这个人加入了公司。投入工作后，这位经理人制定了一套战略，但在董事会上却没通过，原因是这套战略需要公司做进一步的投入。民营老板会觉得说，你在外企这么成功，我又高薪把你挖过来，你就应该能把奇迹做出来，如果你还需要我的其它投入，我就要再考虑了。而经理人会觉得，如果你连这点投入都不愿做，那未来我们在战略上还会有真正的信任吗？所以呢，三四个月之后，他们又分手了。

很多民营老板都是魅力四射的创业企业家，他们不希望招来的经理人在战略方向上跟他相左，只希望他们战略性地理解他的意图，然后把这个意图变成现实。假如我发现一个候选人也是魅力四射，而且内心骄傲，那我肯定是不会介绍的。我曾经给一个民营企业的老板做了一个CEO的选聘。我介绍的候选人不仅有领导的特质，而且不是一个过于自信的人，对自己的优点和缺点都有认知。他在领导团队的时候是英雄，但他也可以隐身而退，去成就其他的人。事实证明他待住了。

FT中文网：在你们的行业里有没有一个标准，待了多久算是待住了？

程原：一般水土不服的，六个月内就走了。如果六个月能待下来，继续待下去的可能性就大大增加。待住的话，我觉得至少应该待三年。

FT中文网：您有没有碰到过在非常辛苦地寻找之后，企业最终不采纳您的意见的案例？或者回过头看不那么成功的案例？

程原：作为咨询公司，我们最重要的工作就是把第三方客观专业的人才评价意见交给客户。我们给他们的最终短名单上，往往不是只有一个人。有时候客户出于其他一些考虑，不一定把我们认为最合适的人放到这个岗位上。这时候我们会把我们的担心告诉客户。比如，在最近一个为一家国际金融机构选聘CEO的案例中，我们的最终短名单中有一位中国金融机构的CEO，他不是我们的首选，但最终他获得了这份工作。我们把我们的担忧跟客户坦诚交流了，在中国他领导四五百人，但在这个国际舞台上，他要领导的是五六千人，规模不一样，复杂性也大大增加了。事实证明，他提前几个月结束任期离开了这个岗位。我们的意见确实应验了。

FT中文网：很多中国的第一代民营企业家都到了要交班给二代的时候。在西方，家族企业在外部找职业经理人是很常见的，但中国的家族企业好像心态普遍没有那么开放。您的观察呢？

程原：你说得很对，而我觉得这是可以理解的，因为这些企业家都是第一代,眼前没有什么经验或者教训可以借鉴。我感觉他们都面临一个很纠结的过程，既希望把更好的职业经理人吸收进来，又特别担心这些人来了以后把企业文化颠覆了怎么办？所以我们在CEO选聘过程中看到了几个不同的方式。最直截了当的就是换一个CEO，向董事长这个创始人直接汇报。纠结多一点的人就退后一步，找个COO吧，就是战略性的执行层面的，但还是由创始人说了算。再保守的话，干脆就找一个VP，把他放到其他七八个VP当中，比较个两三年，好的就能脱颖而出，差的话就是他的问题了。但这种做法要吸引候选人其实是有难度的，你可能吸引不到最好的候选人，因为他们的动力不会那么强烈。

FT中文网：互联网的兴起，让我们看到很多年轻的创业者，二三十岁已经是CEO了。管理层的年轻化，有什么好处和坏处？

程原：对，这些创业者都是三十多岁，有的可能都不到三十。他们的优势就是创新精神。但是一个企业过了草创阶段，往下经营还是需要很多经验的。当它们成长为像滴滴那么大的企业，更容得下有经验的成熟经理人时，可能会招一个四五十岁的首席人力资源官。但在很多初创企业，三十岁的CEO往下一看，都是二十多岁的高管，这个时候要吸引一个四十多岁的高管就比较有难度。这主要是文化上的差别。一个四十多岁的人有老有小，还能跟创业团队一起吃盒饭熬夜？有一定的难度。